Cykl P.O.P.A. w praktyce

Podsumowując moją wieloletnią pracę nad przeprowadzaniem przemian w firmach i u managerów różnego szczebla, dochodzę do wniosku, że aby dana zmiana była adekwatna i efektywna potrzebne są cztery elementy:

1. Problem – przede wszystkim zawsze, ale to zawsze trzeba zdiagnozować problem. Diagnoza taka jest odpowiedzią na zgłaszany przez klienta problem, ale nie jest z nim tożsama. To, co osoby wewnątrz firmy zgłaszają jako problem często zawiera prawdę o mechanizmach powierzchniowych. Za każdym razem potrzebna jest znacznie głębsza analiza problemu. Przeprowadzanie szkoleń jedynie w odpowiedzi na „zapotrzebowanie” klienta jest po prostu marnowaniem jego pieniędzy – nie prowadzi do właściwej przemiany.

2. Odkrycie – które dokonuje się dzięki analizie problemu z trzech perspektyw: organizacji, zespołu i jednostki. Odkrycie pojawia się wtedy, gdy docieramy do prawdziwych przyczyn obserwowanych problemów – towarzyszy temu często efekt „wow”, gdy ludzie odkrywają co naprawdę było przyczyną problemów. Przyczyny takie są bardzo często nieujawnione – pracownicy albo nie uświadamiają sobie źródeł swoich postaw albo mają niechęć do zgłaszania przyczyn swojego zachowania przełożonym. Zatem dokładna analiza i szczery feedback potrafią wskazać te elementy w organizacji, które naprawdę trzeba zmienić.

3. Przemiana – dochodzimy do niej dopiero w trzecim punkcie i nie jest ona tożsama ze „szkoleniem”. To znacznie bardziej złożony proces wparty na trzech filarach:
– procesie doradczym zorientowanym na przemianę w działaniach, postawach i celach kadry zarządzającej
– warsztatach skierowanych do managerów średniego szczebla
– procesie coachingowym, wspierającym idee najwyższej kadry zarządczej
Wszystkie trzy filary są niezbędne. Nie można oddziaływać jedynie na managerów średniego szczebla.

4. Adaptacja – warsztat lub coaching adaptacyjny – utrwalający zmianę. Szkolenie managerów do podtrzymywania zmiany – bowiem każda przemiana ma charakter niestabilny. Jej uczestnicy mają tendencję do powracania do nawykowych i rutynowych zachowań sprzed przemiany. Managerowie wyższego szczebla często nie mają wystarczających narzędzi i odpowiednio chłodnego spojrzenia by efektywnie utrwalać efekty przemiany. Potrzebują wsparcia. Potrzebują dostarczenia narzędzi. Potrzebują spojrzenia z poziomu meta.

Mamy tu zatem cztery elementy: problem, odkrycie, przemianę, adaptację – w skrócie P.O.P.A.

A dlaczego cykl?
Dlatego, że żadna zmiana nie jest na zawsze. Zwykle wystarcza na pewien okres czasu, ale potem pojawia się kolejny problem, który trzeba zdiagnozować. Zatem proces zapotrzebowania na zmiany nigdy się nie kończy. Jest to cykl, z okresami stabilności i okresami zapotrzebowania na zmianę.
Najbardziej efektywna jest ta organizacja, która w odpowiednim momencie rozpoznaje potrzebę zmian.

Ciekawe? Podziel się na:

Posty, które mogą Cię zainsteresować:

Zarządzanie emocjami – Przemiana i Follow Up

Kategoria: Coaching, Przywództwo
Kompetencje managera. Tomek Mnich udzielił mi bardzo ważnego feedbacku. Możecie go przeczytać tutaj. W swojej wypowiedzi zauważyłeś Tomku, że samoświadomość emocjonalna managera jest bardzo ważna w przypadku przechodzenia przez proces zmiany. Już nie podchodzi się do tego procesu na gruncie wyłącznie analitycznym i poznawczym. Proces zmiany wymaga pokazywania wizji i angażowania podwładnych w celu podążania…

Dawanie przykładu, modelowanie zachowań, trenowanie.

Kategoria: Coaching
Podczas dyskusji na LinkedIn, w grupie Menedżer: Trenerem, Coachem i Selekcjonerem, omawialiśmy temat roli menedżera w trenowaniu swojego zespołu. Po wyeliminowaniu pojęcia „menedżera-trenera” rozumianego jako osoba prowadzące klasyczne szkolenia 1-2 dniowe, doszliśmy do konsensusu, że trening rozumiany jako ciągły rozwój pracowników jest istotną, jedną z kluczowych ról w jakiej powinien odnajdywać się menedżer. Pod koniec…