Dawanie przykładu, modelowanie zachowań, trenowanie.

Podczas dyskusji na LinkedIn, w grupie Menedżer: Trenerem, Coachem i Selekcjonerem, omawialiśmy temat roli menedżera w trenowaniu swojego zespołu. Po wyeliminowaniu pojęcia „menedżera-trenera” rozumianego jako osoba prowadzące klasyczne szkolenia 1-2 dniowe, doszliśmy do konsensusu, że trening rozumiany jako ciągły rozwój pracowników jest istotną, jedną z kluczowych ról w jakiej powinien odnajdywać się menedżer. Pod koniec dyskusji „wypłynął” powiązany z trenowaniem – moim zdaniem nie mniej ważny – temat: modelowanie zachowań. Tematy te aż proszą się o odrobinę więcej uwagi – stąd mój pomysł na rozmowę z Piotrem Pągowskim: aby jego bogate doświadczenie menedżerskie wzbogaciło treść, którą chcę się z Wami podzielić i nadało jej bardziej uniwersalny wymiar.

Zacznijmy od tematu, który pojawił się w dyskusji jako drugi.

Modelowanie zachowań

Modelowanie to taki sposób zachowania menedżera, który pozwala na wypromowanie i utrwalanie określonych, i wymaganych przez kulturę danej organizacji zachowań. Dostarczanie wyniku przez menedżera to minimum jakie od niego jest oczekiwane. To jest dopiero jego „paszport do gry”, natomiast od liderów oczekuje się odpowiednich, zgodnych z kluczowymi wartościami firmy zachowań i postaw, które będą modelowały zachowania i postawy ludzi w jego otoczeniu w kierunku, który firma uznaje za kluczowy dla realizacji swojej strategii.

Z powyższym akapitem wiąże się jedna z podstawowych, niekiedy bolesnych, prawd odnośnie „obsady” stanowiska menedżerskiego.

  • Jeśli ktoś ma wynik i ma odpowiednia postawę to jest najbardziej pożądanym liderem w organizacji.
  • Jeśli nie ma wyniku i nie ma odpowiedniej postawy to musi odejść.
  • Jeśli nie ma wyniku a ma postawę to musimy mu dać jeszcze jedną szansę bo być może popełniliśmy błąd źle go obsadzając w roli.
  • Tym którzy mają wynik a nie prezentują odpowiedniej postawy – dziękujemy za współpracę. Mogą oni, i zapewne będą, wywierać zły wpływ na środowisko firmowe i modelować niepożądany zestaw zachowań, który nie sprzyja obranemu przez firmę kierunkowi.

Tyle tytułem wstępu.

Leszek Greń (LG): Piotrze, jakie masz doświadczenia w zakresie modelowania odpowiednich postaw u swoich liderów?

Piotr Pągowski (PP): Przykładem, z którym się spotykałem we wszystkich firmach, w których pracowałem, jest polityka samochodowa.

Pracowałem kiedyś w globalnej amerykańskiej firmie, ale w małym biurze gdzie było między 15 a 25 osób, gdzie obowiązywały oczywiście zasady korporacyjne, ale one na początku działalności w Polsce w latach 90-tych nie były dobrze spisane. Ponadto zmieniały się więc firma dysponowała flotą, która była niejednorodna.

Pewnego razu odszedł jeden z pracowników, który miał lepszy samochód niż przeciętny. Doszło do tego, że ustawiła się do mnie kolejka ludzi, którzy proponowali co zrobić z tym samochodem. Mieli różne rozwiązania. Jedni mieli argumenty merytoryczne, bo np. „wożą ulotki do sklepów i muszą mieć większy samochód”, albo jak nie mieli merytorycznych proponowali żebyśmy zrobili losowanie tego samochodu. Dodam, że ten samochód był również lepszy od tego, którym ja jeździłem. Miałem możliwość – dzięki pozycji jaką posiadałem – samochód ten wziąć dla siebie, a mój gorszy oddać komuś innemu. Nie zrobiłem tego, bo wiedziałem, że zasady są jasne, że ten samochód bierze następna osoba, której się należy, czy to jest ktoś nowo przychodzący do biura, czy ktoś kto czeka jako pierwszy w kolejce do wymiany. Dzięki konsekwentnym stosowaniu się do zasad polityka samochodowa była później zawsze szanowana i to ucinało dyskusję. Gdybym jako szef zdecydował, że biorę go dla siebie to podważył bym swoją wiarygodność w ich oczach i dlatego wprowadzanie wszelkich innych polityk, byłoby utrudnione bo byłoby wrażenie że jest przestrzeń do negocjacji i znowu ustawiałaby się do mnie przysłowiowa kolejka.

W innej firmie, w której pracowałem odziedziczyłem samochód, który był ponad standardowy, taki czekał, ale go rozbiłem – upolowałem łosia – no i teraz przyszło mi wziąć samochód o wiele gorszy, no i cóż, taka jest polityka, biorę taki samochód jaki jest, to że jest gorszy trudno. Dało mi to znowu szansę na zamanifestowanie swojego podejścia do zasad i zbudowania swojej wiarygodności. Ponieważ non stop przychodzi ktoś do mnie i mówi, że ma za słaby samochód że ma ofertę z zewnątrz, albo że mu się należy, albo że miał obiecany lepszy samochód, i tak dalej. W momencie kiedy bym spróbował zrobić coś co by było niezgodne z polityką to podważyłoby moją argumentację, dlatego, że są zasady, tymi zasadami się kierujemy i nie robimy wyjątków.

Oczywiście niezależnie od tego jakie są reguły część ludzi będzie zadowolona, a część sfrustrowana, niektórzy uważać będą, że to niesprawiedliwe i tak dalej. Ale jeśli reguły są proste i zapisane, że samochód się dostaje taki, jaki akurat jest zgodny z polityką i ten samochód ma czas życia trzy lata to nie ma tematu do dyskusji.

Można powiedzieć, że w tych opisanych sytuacjach wręcz nadarzyła mi się okazja, żeby zamanifestować wyznawany system wartości i zbudować swoją wiarygodność. Udało mi się pokazać swoim liderom, jakiej postawy oczekuje od nich firma oraz to jaka postawę maja prezentować jako menedżerowie aby budować swój autorytet i wiarogodność w oczach podwładnych. Menagerowi przydarzają się takie okazje do zamanifestowania swojej postawy każdego dnia.

Zachowanie menedżera w takich sytuacjach buduje wiarygodność, która będzie działała również w innych sytuacjach np. przy podejmowaniu decyzji związanych z oceną pracownika, z promocjami, a szczególnie w sytuacjach kryzysowych.

Mechanizm modelowania zachowań można również zastosować nie czekając aż przydarzy się nam stosowna okazja. Jak? Na przykład do kształtowania otwartości oraz umiejętności przyjmowania informacji zwrotnej. Chcąc wykorzystać ten mechanizm należy przygotować krótką ankietę na nasz temat i poprosić podwładnych żeby ją wypełnili. Następnie, w obecności zespołu, poprosić o ocenę z uzasadnieniem i przyjąć informację zwrotną tak, jak chcielibyśmy, aby nasi podwładni przyjmowali ją od nas. Dla wzmocnienia efektu, jeśli mamy możliwość, powtórzmy to działanie kilkakrotnie. Wtedy zachowanie, które chcemy upowszechnić, ma wielka szansę zostać „zamodelowane” i przyjąć się jako obowiązujące w zespole. W ten sposób, poprzez modelowanie, możemy wypromować wiele pożądanych zachowań i budować spójną z oczekiwaniami firmy kulturę naszego zespołu.

Przejdźmy teraz do drugiej kwestii, którą poddaliśmy dyskusji.

Trenowanie; menedżer – trener.

We współczesnym biznesie nie wyobrażamy sobie aby nasi podwładni od czasu do czasu nie uczestniczyli w organizowanych szkoleniach. Często zapraszamy zewnętrznych trenerów do prowadzenia dwudniowych szkoleń z umiejętności tzw. miękkich. Z jednych szkoleń jesteśmy bardziej zadowoleni z innych mniej. Często nasze niezadowolenie wynika z tego, że treść szkolenia jest niewystarczająco dopasowana i nie uwzględnia specyfiki firmy, działu, nie oddaje klimatu i rzeczywistości, w której dzieją się ważne dla naszych podwładnych sprawy. Poprzez powyższe mamy wrażenie, że szkolenia takie są zbyt powierzchowne.

Moim zdaniem wiele takich szkoleń mogliby poprowadzić menedżerowie – szefowie grupy szkolonej. Znają Oni specyfikę i przypadki w których podwładni potrzebują wsparcia szkoleniowego. Aby menedżer mógł pełnić taką rolę, firmy powinny:

  1. uwzględnić kompetencje „szkolenie podwładnych” w procesie rekrutacja-selekcja;
  2. rozwijać menedżerów w zakresie kompetencji trenerskich.

LG: Piotrze wiem że nie do końca zgadzasz się z podejściem które zaprezentowałem czy mógłbyś to skomentować.

PP: Leszku to o czym mówisz czyli przygotowywanie menedżerów do roli trenerów jest dostępne tylko wtedy gdy cała organizacja zorientuje się na tego typu kulturę. Od samej góry będzie oczekiwanie, że menedżer taką rolę będzie pełnił. Nie wyobrażam sobie natomiast że ktoś chciałby wejść z takimi działaniami w organizację, która nie ma takiej tradycji i nie podjęła wysiłku budowania takiej  kultury. Pojedyncze akcje tego typu po prostu się nie przyjmą.

Sam pracowałem w organizacji o kulturze trenerskiej gdzie oczekiwano od menedżerów że będą trenerami ale pracowałem także w organizacji gdzie była tak silna orientacja na wynik, że wszelkie działania treningowe były kupowane z zewnątrz bowiem oczekiwano od menedżera że swoja uwagę poświęci egzekucji wyniku, który jest kluczem do sukcesu a trenowanie pozostawi specjalistom.

Zatem dla tych, którzy podzielają obawy Piotra i nie są jeszcze gotowi kulturowo, aby wprowadzić trenowanie jako jedno z zadań menedżera, proponuję „trening w miejscu pracy” jako rozwiniecie funkcji menedżerskiej o elementy trenowania.

Wyobraźmy sobie menedżera, który przymierza się do awansowania na stanowisko menedżerskie jednego ze swoich podwładnych. Podwładny, gdy już zostanie menedżerem, będzie musiał posiadać szereg kompetencji – na potrzeby przykładu skupimy się na jednej z nich.

Podwładny, przyszły menedżer, będzie musiał: prowadzić mityngi i zebrania; uczestniczyć w pracy zespołowej; rozwijać ową pracę zespołową w swoim zespole. Aby robić to skutecznie potrzebuje umiejętności zwanej moderowaniem lub inaczej facylitowaniem. Chodzi o umiejętność takiego prowadzenia dyskusji zorientowanej na cel aby była ona angażująca dla wszystkich uczestników oraz prowadziła do rozwiązania problemu a nie była głosowaniem.

Nasz hipotetyczny menedżer powinien swego podwładnego nauczyć powyższej techniki i aby tego dokonać potrzebuje poprowadzić go poprzez proces złożony z kilku trzyetapowych cykli: WyjaśnienieDemonstracjaAnaliza po Akcji.

W Wyjaśnieniu instruujemy podwładnego co będziemy robić i po co (cel) oraz rozkładamy mu umiejętność na prostsze elementy. Mówimy np.

  • „Będę zadawał pytania tak aby zaangażować w dyskusję wszystkich uczestników”.
  • „Każdego dopytam kilkakrotnie tak, aby uzyskać klarowną wypowiedź zrozumiałą dla wszystkich”.
  • „Jeśli odpowiedzi a zarazem dyskusja będą odbiegały od obranego celu to będą to korygował następującym pytaniem: a jak to pomaga nam w zrealizowaniu celu który sobie postawiliśmy?”
  • „Za pomocą tego pytania będę utrzymywał dyskusje na kursie, który obraliśmy”.

Teraz idziemy na spotkanie (Demonstracja), Ty oczywiście uczestniczysz w dyskusji, ale zarazem obserwujesz moje zachowania. Po spotkaniu porozmawiamy o obserwacjach, które poczyniłeś. Następnie poproszę cię o poprowadzenie samodzielnie takiego spotkania wg zasad, których się uczymy, a ja będę obserwatorem. Na podstawie tych obserwacji omówimy twoje zachowanie tak abyś przy następnym podejściu mógł wykonać je poprawnie (Analiza po Akcji). Czy wszystko jest jasne?

Powyżej opisałem zachowanie menadżera jako trenera. Trenera, który uczy swoich podwładnych pożądanych umiejętności potrzebnych do wypełniania ról i zadań, które im powierza. Między innymi tak rozumiem role menedżera-trenera w codziennej pracy z zespołem. Uważam, że najlepszym trenerem dla swoich ludzi będzie ich szef.

Reasumując. Modelowanie jest czymś co dzieje się niezależnie od tego czy robimy to świadomie i celowo, czy po prostu „się nam przydarza”. Już sama świadomość tego zjawiska (wsparta odrobiną autorefleksji) daje duże możliwości pozytywnego wpływania na zachowanie podwładnych. Jeżeli dodamy do tego celowość i połączymy z strategią rozwoju pracowników, otrzymamy potężne narzędzie wspomagające budowanie zespołu. Z kolei koncepcję menedżera – trenera, oraz ogólnie trenowania, możemy sprowadzić do dwóch głównych aspektów. Treningu – szkolenia w wydzielonym czasie oraz treningu w miejscu pracy. Powodzenie koncepcji szkolenia pracowników przez menedżera wg. modelu firmy szkoleniowej bądź działu szkoleń zależy w dużej mierze od nastawienia firmy do takiej koncepcji. Pozwala jednak wykorzystać przewagę menedżera nad trenerem zewnętrznym, jaką jest duża wiedza na temat konkretnego zespołu. Z kolei trening w miejscu pracy może z powodzeniem być prowadzony prawie niezależnie od czynników zewnętrznych. Jest wszechstronnym, precyzyjnym narzędziem do rozwoju wybranych kompetencji/ umiejętności pracowników i jako taki powinien zostać włączony do standardowy element pracy z ludźmi.

Ciekawe? Podziel się na:

Posty, które mogą Cię zainsteresować:

Skuteczny feedback?

Kategoria: Coaching, Komunikacja, Motywowanie
Oceńmy taką sytuację: Adam i Krzysztof wsiadają ze swojego Audi pod jedną z wrocławskich klinik. - No chodź, chodź – pospiesza Krzysztofa Adam – jesteśmy poza grafikiem. Adam jest managerem w Tabac-Med firmie farmaceutycznej specjalizującej się w lekach pomocnych w rzucaniu palenia. Krzysztof – przedstawicielem medycznym. Jego zadaniem dzisiaj jest pokazać swój warsztat sprzedażowy przed…

Zarządzanie emocjami czyli Manager Systemowy 15×4

Kategoria: Coaching, Komunikacja, Motywowanie, Przywództwo, Trening Mentalny
Rozwiązanie kejsu „Coaching i zarządzanie emocjami”: (Kejs możecie przeczytać tutaj. Będę się do niego odnosił w pierwszej części artykułu) Dla tych którzy nie lubią skakać przypomnienie tego kejsu w ramce:   Zastanówmy się czy zarządzanie emocjami jest ważne dla jednego z obszarów kompetencji managera - dla bycia coachem. Do kompetencji coacha należy „trenowanie”, a właściwie nauka prawidłowego…