Wyzwania motywowania: Jak można zmobilizować zespół, gdy przegrywa 0:5 do przerwy?

 wyzwania motywowania 1Półfinał Mistrzostw Świata 2014: Niemcy grają z Brazylią. Brazylia jest gospodarzem turnieju, mówi się o niej „ojczyzna futbolu”. Dla Brazylijczyków liczą się trzy rzeczy: piłka nożna, taniec i religia – właśnie w takiej kolejności i dlatego w piłkę grają tu wszyscy. Canarinhos w wywiadach podkreślali, że są w stanie wygrać cały mundial, by dać swoim kibicom radość i szczęście. Ich trener – Luiz Felipe Scolari – stwierdził, że gdyby nie był pewny, że reprezentacja Brazylii wygra mistrzostwa, to w ogóle nie podejmowałby się jej prowadzenia. Tymczasem w ciągu zaledwie 18 minut marzenia Brazylijczyków pryskają jak bańka mydlana – Niemcy od 11 do 29 minuty strzelają 5 goli do bramki Canarinhos. Brazylijczycy schodzą do szatni po pierwszej połowie żegnani gwizdami swoich kibiców. Przed nimi 15 minut przerwy. W tej sytuacji nawet słowa trenera Górskiego: „Dopóki piłka w grze, wszystko jest możliwe” wydają się nieaktualne. Bo jak wygrać ze świetnie grającym przeciwnikiem, gdy do przerwy przegrywa się 0:5. Czy jest coś, co może zrobić w takiej sytuacji trener? Jak rozmawiać z zawodnikami, żeby w ogóle wyszli na murawę i grali, mając w głowie perspektywę pewnej przegranej? Czy można zmobilizować zespół do walki, gdy wiadomo, że nie ma szans na zwycięstwo?

To pytania, które zadają sobie trenerzy sportowi, ale też dylematy, przed którymi co najmniej kilka razy w swoim zawodowym życiu staje każdy menedżer. Jak zmobilizować ambitnego i utalentowanego przedstawiciela, który po kilku miesiącach pracy nie ma wyników albo naraził się kluczowemu klientowi? Jak zmotywować zespół, gdy wiadomo, że konkurencja rządzi na rynku i ma takie narzędzia pracy, o których można tylko pomarzyć? Można powiedzieć, że menedżer w biznesie ma łatwiejszą rolę – gorsza drużyna nie odpada z rywalizacji, ale dalej może poszukać dla siebie miejsca na rynku. Z drugiej strony jego zadanie jest trudniejsze – pracownikom dużo łatwiej niż sportowcom zmienić drużynę, w której grają i odejść do konkurencji już w trakcie przerwy. Co może zrobić, aby tak się nie stało?

Motywacja

wyzwania motywowania 2Wiele można by pisać (i wiele już napisano) na temat motywacji. Ciągle jednak nie docenia się umiejętności przeramowania (reframing), po którą w takiej sytuacji może sięgnąć każdy menedżer. Przeramowanie polega na zmianie znaczenia sytuacji, odwołaniu się do innego motywu niż dotychczasowy. W przypadku Canarinios trudno mówić o wygranej. Jak więc przeramować sytuację by nadal stanowiła wyzwanie motywacyjne?

Wyróżnia się dwa rodzaje reframingu:

– pierwszy polega na zmianie znaczenia

– drugi na zmianie kontekstu

Zmiana znaczenia:

„Pada deszcz i mogę zmoknąć w drodze do pracy” – jakie może być pozytywne znaczenie tej sytuacji? Co pozytywnego może mi dać pójście do pracy w ten deszcz?

– nowe doświadczenie?

– wyzwanie dla mojego systemu odpornościowego?

– powód by zagadać do tej nowej fajnej recepcjonistki

– nie chodzi o to że moknę, chodzi o to, że doświadczam – to jest mój (nowy) cel

Jest to pewnego rodzaju usprawiedliwienie konkretnej sytuacji. Najbardziej przydatne jest to przy sytuacjach, które mogą Cię denerwować i powodować, że się stresujesz. Jednak skoro nie masz na to wpływu (np. na pogodę) to po co się denerwować?

Zmiana kontekstu:

„Pracownik ciągle przerywa dyskusję grupową i kłóci się z innymi” – czy jest bezużyteczny? Czy jego zachowanie jest na tyle nieakceptowane, że trzeba je zmienić? Co pozytywnego powie mi o jego zachowaniu ustawienie go w innym kontekście?

– Czy to znaczy, że jest kreatywny? W kontekście prac wymagających kreatywności byłby bardzo użyteczny.

– Jego krytycyzm przyda się w sytuacji, której będziemy musieli ocenić pomysły. Dzięki temu nie pójdziemy w złą stronę.

wyzwania motywowania 3

Co więc mogli zrobić Brazylijczycy? Jaką wersję reframingu powinien zastosować ich trener? Nie dam wam gotowej odpowiedzi. Zastanówcie się:)

Dobry handlowiec podobnie jak sportowiec ma „mentalność zwycięzcy” – jeśli nie może walczyć o zwycięstwo to jego zaangażowanie maleje. Z kolei walka i perspektywa wygranej dodaje mu energii. Psychologia mówi jednak o tym, że każdy człowiek kierowany jest różnymi motywami. Sportowiec może podejmować rywalizację po to, by pokonać innych, zyskać popularność, imponować kobietom, udowodnić siłę charakteru czy odwagę, zdobyć nowe umiejętności czy zadowolić sponsorów lub dla własnej osobistej satysfakcji w pokonywaniu swojego ciała. Powody te można by było jeszcze długo wymieniać. Tak samo pracownika mogą motywować różne czynniki, choć nie wszystkie wiążą się z oddaniem firmie i pracy.

Nitin Nohria na podstawie syntezy badań dotyczących motywacji wyróżnił cztery potrzeby, których zaspokojenie powoduje wzrost zaangażowania pracownika: potrzeba zdobywania (pozyskiwania dóbr materialnych i niematerialnych), afiliacji (relacji z innymi), rozumienia (nadawania sensu) i obrony (bezpieczeństwa i sprawiedliwości). Skuteczny menedżer w sytuacji, gdy niemożliwe staje się zaspokojenie potrzeby zwycięstwa, potrafi odwołać się do innego motywu:

  1. Satysfakcji wygranej, uzyskania nowej wiedzy, zdobycia zasobów, przejścia o poziom wyżej, wzrostu swojego statusu i szacunku innych.
  2. Współpracy, integracji teamu.
  3. Satysfakcji z samorozwoju, ciekawych wyzwań, rozumienia.
  4. Satysfakcji ze sprawiedliwego wyniku (dobrzy wygrywają), sprawiedliwego rozdziału dóbr, uczciwej oceny wkładu w zadanie.

To, w jaki sposób będzie mobilizował swoich podwładnych, zależy od posiadanych przez niego możliwości działania, a także od specyfiki jego zespołu.

Rozpoznanie

Dobre poznanie swoich zawodników jest w tej sytuacji kluczem do sukcesu. Jeśli menedżer rozumie, czym kierują się jego pracownicy, wówczas ma większe możliwości, by obudzić w nich „ducha walki”. Jak taką wiedzę o zespole zdobyć? Niestety zwykle nie wystarczy zapytać ludzi o powody ich działania, bo często sami mogą ich do końca nie rozumieć. Lepiej jest obserwować sposób działania podwładnego zwłaszcza w sytuacjach problematycznych. Na jakie konkretnie zachowania zwracać uwagę? Przykładowo podwładny, który mówi innym, jak mają wykonywać swoją pracę, chętnie podejmuje się rozstrzygania sporów i nie boi się podejmować decyzji w imieniu grupy prawdopodobnie będzie osobą, która ma silną potrzebę zdobywania(1) – w tym przypadku szacunku i uznania. O potrzebie rozumienia (3) świadczyć mogą takie zachowania jak wytrwałość w rozwiązywaniu zadań i łamigłówek, którym inni nie potrafią sprostać czy podejmowanie trudnych wyzwań wymagających rozwoju zawodowego. Osoba spontanicznie pomagająca swoim współpracownikom, chętnie chwaląca innych, a w kryzysowych sytuacjach szukająca pocieszenia i wsparcia u kolegów cechuje się wysoką potrzebą afiliacji (2). Osoby, które łatwo akceptują przegraną, zwracają szczególną uwagę na sposób rozdystrybuowania premii lub często krytykują osoby mało wnoszące w wynik zespołu mogą cechować się silną potrzebą obrony (4).

Działanie

Co Może zatem zrobić manager znając dwa rodzaje reframingu i cztery główne potrzeby, których zaspokojenie powoduje wzrost zaangażowania pracownika? Bardzo dużo.

Może:

I Zmieniać znaczenie sytuacji korzystając z czterech potrzeb:

  1. Zmienić cel w ramach jednej potrzeby. Na przykład z nastawienia na wygraną na nastawienie na zdobycie szacunku – wszystko to w ramach potrzeby zdobywania.
  2. Zmienić sens sytuacji np. ze „zdobywaniowej” (nastawienie na wygraną) na sytuację np. afiliacyjną – chodzi o to byśmy byli silniejsi i bardziej zintegrowani, nie dawali się jako team.

II Zmienić kontekst aktualnej sytuacji, zmienić reguły gry:

  1. W ramach jednej potrzeby: dzisiaj przegrywamy po to by nauczyć się jak wygrywać w przyszłości. Jest nam to potrzebne by wyjść z całej, większej sytuacji zwycięsko.
  2. Zmieniając jednocześnie potrzebę: zobaczcie jacy wyjdziemy z tego silni. Co nas nie zabije to nas wzmocni. W kolejnych kryzysach będziemy prawdziwym zespołem.

 wyzwania motywowania 4

Półfinał Niemcy – Brazylia skończył się wynikiem 7:1. Choć Canarinhos po przerwie stracili tylko dwie bramki i strzelili gola to nie zmienili stylu gry. Trudno powiedzieć, czy trener Brazylijczyków – Scolari podołał jednemu z najtrudniejszych wyzwań w swojej karierze i zmotywował zespół do lepszego występu w drugiej połowie, czy po prostu Niemcy odpuścili swoim rywalom. Większość komentatorów skłania się ku drugiej opcji. Czy Solari zastosował reframing? Jaki rodzaj reframingu polecilibyście mu w tej sytuacji? O co powinien grać? Na jakich motywach oprzeć grę swoich zawodników? Jak ich w ogóle zmotywować do dania z siebie wszystkiego w takiej sytuacji? Jakie potrzeby można było wzbudzić by ich gra stała się lepsza niż w pierwszej połowie? A co trzeba było odpuścić?

Na wasze propozycje reframingu czekam na forum.

Ciekawe? Podziel się na:

Posty, które mogą Cię zainsteresować:

Cykl P.O.P.A. w praktyce – follow up

Kategoria: Coaching
Nawiązując do naszej mailowej dyskusji nad cyklem P.O.P.A. w praktyce chciałem przede wszystkim podziękować wam za komentarze! Zgadzam się, że odkrycie to jeden z kluczowych momentów procesu. Nawet dobra analiza przyczyn problemów, dobry outsourcing nie doprowadzą do właściwej przemiany, jeśli pewne odkrycia zostaną zignorowane lub wręcz zatajone przed klientem. Ten drugi przypadek występuje niestety często…

Czy liderowi opłaca się zatrzymać podwładnego, z którym „nie ma chemii”?

Kategoria: Coaching
„W firmie prywatnej, podlegającej konkurencji, nie pozbywają się dobrych menadżerów tylko dlatego, że nie ma jakiejś dokładnej chemii. Nie stać ich na to.” - L. Balcerowicz Wywiad, z którego zaczerpnąłem ten cytat, dotyczył polityki kadrowej rządu, jednakże porównanie użyte przez byłego ministra finansów odnosiło się bezpośrednio do trudnej decyzji biznesowej. Stąd właśnie wzięła się myśl: czy aby na…